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“面試指南”是泰祺教育打造的管理類研究生入學(xué)面試指導(dǎo)專欄。泰祺面試項目教研組老師們會定期分享和提前面試及正常批復(fù)試相關(guān)的政策介紹、管理知識、熱點話題分析等干貨，也會不定期地發(fā)送學(xué)長學(xué)姐面試心得等面試相關(guān)內(nèi)容。歡迎您來到泰祺面試頻道，“面試指南”——助您面試過關(guān)。
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老師在線答疑
如果同學(xué)們對于知識點或題目還有疑問
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親自為各位同學(xué)答疑解惑！
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在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考試中，有一類案例呈現(xiàn)的形式相對比較特殊——案例中不出現(xiàn)真實企業(yè)和人物，均以字母（如TQ企業(yè)，Y先生等）代替。這一類案例，我們通稱為“虛擬案例”。
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正因為虛擬案例中不會出現(xiàn)具體的企業(yè)名稱，所以在針對此類案例命題時，出題者往往更傾向于針對某個特定的知識點（如戰(zhàn)略、營銷、人力資源等）進行命題，相比真實案例，這一類案例往往考察的知識點更深、更專。
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案例展示
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先給大家展示一個案例：
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?為難的董事長?
WT實業(yè)有限公司是一家民營公司，早年業(yè)務(wù)是以歐美大品牌耳機的代工為主，隨著資源積累，創(chuàng)始人Q先生決定自建品牌。
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WT初期是以音樂耳機為主要產(chǎn)品，在積累了三年后，具備了基本的產(chǎn)品力，銷售利潤可觀。適逢智能手機興起，WT順勢推出了無線耳機、游戲耳機，都取得了一些成績，慢慢發(fā)展成生產(chǎn)、銷售一體化的大企業(yè)。
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隨著規(guī)模擴大，公司組織架構(gòu)也做了一些調(diào)整，從家族企業(yè)變成了職業(yè)經(jīng)理人模式，Q擔任董事長。Q先生發(fā)現(xiàn)WT存在很多管理方面的問題，于是專門聘請了一個有MBA教育學(xué)歷的職業(yè)經(jīng)理人Y先生過來擔任總經(jīng)理。Y總經(jīng)理上任后，針對現(xiàn)存的多方面問題，進行了一系列的改革：
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例如針對市場方面，對海外市場做了歐美與日韓地區(qū)的銷售渠道；針對新興的電競、直播產(chǎn)業(yè)做了相關(guān)的產(chǎn)品研發(fā)布局；對于新興的抖音、小紅書、拼多多做了不同形式的營銷合作方案。而針對產(chǎn)品研發(fā)方面，提出了細化客群的策略，例如針對女性用戶生產(chǎn)兔耳耳機、針對男性用戶生產(chǎn)指揮官系列耳機；還有一些跨界聯(lián)名款，例如和某FTG射擊類游戲的限定款，還有和知名MOBA對戰(zhàn)的植入限定款等；甚至對于新興的5G技術(shù)，也規(guī)劃了研發(fā)預(yù)算。最后還針對公司的治理做了一輪調(diào)整，尤其在人力資源和財務(wù)管理方面調(diào)整最大，薪酬構(gòu)成、報銷制度、招聘標準、提成梯度等都做了新的變動。
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新官上任三把火，Y帶來的巨大動作既有好的方面也有壞的方面。例如海外的市場開拓成功，兔耳型電競耳機等成為爆款，還有小紅書KOL種草模式，均為公司帶了巨大的利潤。
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但是在公司治理方面，Y的舉措遭到了員工的抵制，特別是原來的傳統(tǒng)渠道銷售部門和研發(fā)部門。銷售員工覺得很多都是無用之舉，不僅分散了集中管理客戶的精力，而且這么多舉措都是限制，目的是為了減少銷售獎金，而新線上渠道也對他們的傳統(tǒng)渠道造成了沖擊。銷售部門集體抗議，要求Q董事長改回原來的直管形式；而研發(fā)部門則認為當前5G的技術(shù)根本不成熟，投入研發(fā)很可能會血本無歸，也要求Q董事長改回原來的直管形式。
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問題：如果你是Q董事長，你會怎么做？
答題步驟
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針對這樣的虛擬案例，建議大家做出如下思考——
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1. 出題者試圖考核的范圍可能是什么？
2. 如何結(jié)合自己的職業(yè)特長進行表達？
3. 如何完成最后的總結(jié)匯報？
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接下來，我們就按這三條來復(fù)盤一下這個步驟。
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出題者試圖考核的范圍可能是什么？
從本案例最重的問題中，我們可以看出，出題者在暗示大家要以董事長的身份來分析接下來要做的事情。
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董事長是企業(yè)最高管理者，而在本案例中，董事長“會怎么做”，則意味著要針對企業(yè)經(jīng)營的幾個大方向進行思考并產(chǎn)生新的決策。
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熟悉企業(yè)管理知識的同學(xué)，則會進一步想到，企業(yè)的經(jīng)營主要分為三個層面：
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① 將產(chǎn)品和服務(wù)推銷出去的過程，我們稱之為營銷；
② 將產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來的過程，我們稱之為運營；
③ 控制資金在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的行為，我們稱之為財務(wù)。
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結(jié)合該案例所體現(xiàn)的內(nèi)容，我們不難發(fā)現(xiàn)，這三部分內(nèi)容都有涉及到。因此，該案例的考察范圍可以進一步確認為：以企業(yè)最高管理者的身份來思考整體經(jīng)營的相關(guān)事宜。
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如何結(jié)合自己的職業(yè)特長進行表達？
需要提醒大家的是，在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，我們每位同學(xué)雖然有可能想到較多觀點，但我們要記住一件事兒——優(yōu)先從自身擅長的領(lǐng)域或者自身從業(yè)的領(lǐng)域來回答問題。否則，我們提出的觀點，未必會具備深度和準度，還可能導(dǎo)致本來擅長其他領(lǐng)域的同學(xué)因為觀點被我們先提出來而無話可說。
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在該案例中，擅長產(chǎn)品規(guī)劃、流程管理、運營管理、供應(yīng)鏈管理、市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理的同學(xué)，都能找到自己能提出的觀點。大家圍繞企業(yè)經(jīng)營的三大本質(zhì)層面，帶入自己的工作經(jīng)驗，先集體發(fā)現(xiàn)問題，再集體解決問題，做出一場精彩的討論想必不難。
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如何完成最后的總結(jié)匯報？
在前面，我們按照企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，提出來“營銷、運營、財務(wù)”的企業(yè)經(jīng)營維度，因此各位同學(xué)在本案例中，依據(jù)案例的描述，在這三個維度里面“填充”內(nèi)容，先找到問題，再商討解決問題的辦法即可。
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如果沒有想到這樣的管理學(xué)維度，我們該怎么辦？這里，分享給大家一個小工具——魚骨圖。
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魚骨圖由日本管理大師石川馨發(fā)明，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法。其特點是簡潔實用，深入直觀。我們在使用時，畫出一個魚骨形狀，將需要解決的問題或缺陷標在“魚頭”處。接下來，大家先各自提出發(fā)現(xiàn)的問題，再按照一定的問題整理歸納并填寫在魚骨部位，對應(yīng)到企業(yè)不同的部門后再提出解決方案，并能形成有條有理、有理有據(jù)的一系列解決方案。
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魚骨圖使用示意圖
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好啦，本次我們的分享就到這里。我是時刻關(guān)心著大家的老墨，期待各位考生同學(xué)再接再厲，旗開得勝！如果讀完這篇文章的你還有什么疑問，歡迎在評論區(qū)給我留言喔！
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